Quelle: The CEO Magazin
Einleitend erklärt er, dass es für das Unternehmen, seit er es vor 12 Jahren gründete, zwei prägende Ereignisse gab – Das erste erfolgte rasch und hatte mit rechtlichen Veränderungen zu tun; Das zweite geschah 2012, als die in der Schweiz ansässige MET Group vor dem Hintergrund der wieder beginnenden Marktsättigung eine strategische Entscheidung traf.
2007 zwang die Europäische Union große Infrastruktureigentümer von Gas- und Stromversorgungsnetzen, anderen Akteuren den uneingeschränkten Zugang zu gewähren. Zu dem Zeitpunkt war Herr Lakatos Leiter des Gasgeschäfts bei der MOL Group. Um mit Erdgas Handel zu treiben, brauchte man bis dahin 1 Milliarde Euro, da erst eine Leitung und ein Speicher gebaut werden mussten.
Jedes Land, erläutert der CEO, hätte ein bis zwei große Akteure gehabt, doch das hätte sich alles radikal geändert. „Das erforderliche Startkapital ging von 1Mrd. € auf theoretisch 1 € runter, doch damals gab es nur sehr wenig Leute, die die Branche kannten,“ so Lakatos. „Zu diesen Glücklichen gehörte ich!
„Ich war eindeutig, mit einem Altersunterschied von mindestens 10 bis 15 Jahren, der Jüngste. Zudem hatte ich einen Finanzhintergrund, die meisten meiner Managerkollegen jedoch waren Ingenieure. Sie machten sich ständig über mich lustig und sagten ‚Junger Mann, du hast nicht einmal einen vernünftigen Hochschulabschluss‘, und das stimmte. Ich arbeitete mit einem Nukleartechniker zusammen, der zehn Jahre älter als ich war.“
Als es zur Entflechtung kam, strömten etwa 1000 Unternehmen, unter ihnen auch MET Group, auf den Markt. „Die Herausforderung für Großkonzerne bestand darin, dass sie all ihre Führungs- und Entscheidungsfindungsprozesse neu strukturieren mussten,“ so der CEO. „Unsere Philosophie war, dass wir alles genau so machen wie die großen Unternehmen, nur extrem schnell, wie kleine Unternehmen.“
Die meisten Menschen sprachen über Versorgungssicherheit und den Ausbau der Infrastruktur, aber dank seines finanziellen Ansatzes erkannte Herr Lakatos, dass im Bereich Gasvermögenswerte, Gasverträge und -handel echte Geschäftsmöglichkeiten steckten. So begann MET Group zu funktionieren.
„Unsere Philosophie war, dass wir alles genau so machen wie die großen Unternehmen, nur extrem schnell, wie kleine Unternehmen.“
Als Reaktion auf das sich rasch wandelnde Umfeld betrieb Herr Lakatos damals eine simple aber effektive Personalpolitik. „Mir wurde klar, dass die Branche aufgrund der neuen Vorschriften eine komplette Umstrukturierung erfährt,“ sagte er. „Deshalb stellte ich nur ganz kluge Köpfe ein: die besten 10 % der besten Universitäten gleich nach ihrem Studienabschluss. Ich setzte diese Leute zusammen in ein Zimmer und wir begannen, die Branche herauszufordern.“
Das zweite ausschlaggebende Ereignis war eine zwischen 2011 und 2013 getroffene strategische Entscheidung, als MET Group beschloss, Wachstum sei wichtiger als Profitabilität. „Wir mussten zwar unsere Ertragskraft erhalten, um zu überleben mussten wir jedoch wachsen,“ erinnert sich Herr Lakatos. „Wir gingen davon aus, dass die dominierenden Hauptakteure mit der Erholung des Markts Druck auf die Margen ausüben werden.“
Das Einstiegskapital nahm langsam wieder zu, sodass die meisten Kleinunternehmen zu kämpfen hatten; Die Margen wurden kleiner, die Anforderungen in Verbindung mit den betrieblichen Aufwendungen stiegen jedoch enorm. MET Group erkannte früh, dass Unternehmensgröße wieder eine Rolle spielen würde. Als sie 2012 ihre Wachstumsstrategie einführte, betrug ihr Umsatz 1 Mrd. € pro Jahr; 2018 waren es fast 11 Mrd. €.
„Ich würde sagen, wir sind heute das größte unter den kleinen Unternehmen der europäischen Energieszene. Bald schon möchten wir uns in das kleinste unter den großen Unternehmen verwandeln,“ so Lakatos.
Im nächsten Schritt muss das Unternehmen auf einem sich konsolidierenden Markt standhalten. „Wir möchten zu denen gehören, die andere konsolidieren, nicht zu denen, die der Konsolidierung bedürfen,“ fügt der CEO an. „Dies bedeutet, Herausforderungen der Kommunikation und Effizienz zu bewältigen und weiterhin dasselbe wie unsere Konkurrenten zu tun, aber schneller und kostengünstiger.“
Das klingt nach der ultimativen Herausforderung, die jeder große multinationale Handelskonzern gern bewältigen würde, doch Herr Lakatos verweist auf seine ureigene Personalpolitik, die zur Verwirklichung dieser Pläne beitragen soll.
„Unser größter Vorteil ist, glaube ich, unser hoch motiviertes Team,“ sagt er. „Als Ergebnis dieser Personalpolitik ist MET Group zu einem vollständig eigentümergeführten Unternehmen geworden. Inzwischen haben wir über 60 Führungspersonen, in deren Eigentum sich das Unternehmen befindet, und einige von ihnen sind die schlauesten Köpfe Europas. Dieses Modell ist meines Erachtens ein wirksames Werkzeug zur Motivierung von Menschen.“